A chefia não é só fonte do fator psicossocial: supervisores e gerentes também são grupo exposto

Na maior parte das avaliações psicossociais, a chefia aparece de um jeito só: como fonte. A forma de cobrar, de comunicar a meta, de tratar o erro. É uma leitura correta, mas incompleta. O supervisor que repassa a meta também a recebe, e muitas vezes com menos margem do que a equipe imagina. Quando a avaliação deixa a liderança fora do questionário, ou a mistura no resultado da própria equipe, perde dois dados de uma vez.

a norma não tira ninguém do grupo exposto

O gerenciamento de riscos alcança os fatores psicossociais relacionados ao trabalho (1.5.3.1.4), e a etapa de identificação pede que se indique quem está sujeito a cada perigo:

Supervisor, coordenador e gerente são trabalhadores. Se a organização do trabalho produz para eles um fator de risco, ele precisa aparecer no inventário com o grupo indicado. O que costuma confundir é que as normas que falam da chefia a tratam como agente de prevenção. A NR-36, na seção de aspectos psicossociais, manda treinar os superiores hierárquicos diretos para facilitar a compreensão das atribuições, manter o diálogo e estimular tratamento respeitoso (36.14.8.1). Isso diz o que se espera do líder, não que ele esteja protegido dos fatores que administra.

fatores típicos da posição intermediária

• Meta sem recurso. A meta chega de cima; o quadro, o prazo e o orçamento para cumpri-la não dependem de quem vai cobrá-la.
• Responsabilidade sem alçada. O supervisor responde pelo resultado, mas não pode redistribuir equipe, aprovar hora extra ou mudar o processo.
• Amplitude excessiva. Gente demais sob uma só supervisão, às vezes em vários turnos, deixa pouco tempo para qualquer coisa além de apagar incêndio.
• Disponibilidade permanente. Telefone ligado para ocorrência fora do horário, sem escala formal nem rodízio.
• Mediação de conflito. Comunicar decisões que não tomou, conduzir desligamentos, administrar atrito entre equipe e direção.
• Isolamento. Sem pares com quem dividir problema e sem canal para escalar o que está fora do seu controle.

como agrupar sem expor

Liderança e equipe não devem estar no mesmo grupo de análise. Misturar dilui o resultado dos dois lados: os fatores próprios do líder somem na média da equipe, e a equipe passa a desconfiar de que o chefe verá as respostas, porque "ele também está no grupo". O arranjo mais usado é um grupo de liderança por nível (supervisão, coordenação, gerência), reunindo líderes de áreas diferentes.

A mesma regra de tamanho mínimo vale aqui, e a liderança costuma ser um grupo pequeno. Se não houver gente suficiente para preservar o anonimato, junte níveis próximos ou use outra ferramenta: entrevista ou roda de conversa conduzida por alguém de fora da linha hierárquica, com registro do que foi dito sem nome de quem disse.

Na conversa com a liderança, algumas perguntas rendem mais do que qualquer escala: que decisão você precisaria tomar na semana passada e não pôde? Quantas vezes foi acionado fora do horário no último mês? A quem recorre quando a meta e o recurso não fecham? O que você cobra da equipe sem concordar? As respostas descrevem a organização do trabalho vista de um ponto que o questionário da equipe não alcança, e costumam explicar parte do que a equipe relatou.

grupo pequeno, prioridade grande

Na hora de montar o plano de ação, a liderança tende a cair para o fim da fila, porque é pouca gente. A norma manda olhar para outro número:

O texto fala em trabalhadores possivelmente atingidos, e não só nos que compõem o grupo. Um supervisor sobrecarregado, sem alçada e sem apoio transmite a pressão para as trinta pessoas da equipe: cobra sem margem, responde com atraso, não consegue ouvir. Registrar esse raciocínio no plano, ao justificar a prioridade, mostra que a decisão foi técnica.

medidas que cabem

A ordem de prioridade do 1.4.1, alínea "g", vale para a liderança como para qualquer grupo. Antes do curso de gestão, que é medida administrativa, vêm as mudanças na organização do trabalho:

• alçada de decisão definida por escrito, compatível com o resultado cobrado;
• revisão da quantidade de pessoas e de turnos por supervisão;
• escala formal de sobreaviso, com rodízio, no lugar da disponibilidade permanente;
• participação da liderança na definição das metas que ela vai cobrar;
• canal claro para escalar problema que foge à alçada, com prazo de resposta;
• espaço regular entre pares, para troca de solução e não só de relatório.

Quando a liderança entra na avaliação como grupo próprio, o inventário deixa de tratar a chefia como problema a corrigir e passa a tratá-la como parte do sistema que precisa de condição para funcionar. É nessa mudança de olhar que muitas medidas das equipes começam a dar resultado.